第 2 章 制定营销战略与营销计划

营销和顾客价值

价值交付过程

价值的创造和交付过程可以分为三个阶段。

第一阶段是选择价值，营销者必须对市场进行细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位。我们所说的“市场细分、目标市场选择和定位”就代表着战略营销的核心内容。

第二个阶段就是提供价值。营销者必须确定特定产品的特性、价格和分销。

第三个阶段就是利用营销者传播价值。在这一阶段，通过组织销售人员、促销、广告和其他传播工具来宣告产品的诞生、投放并进行产品促销。

公司和部门的战略计划

所有公司总部都从事以下四项计划活动：

  • 确定公司使命。
  • 建立战略业务单位。
  • 给每个战略业务单位配置资源。
  • 评估成长机会。

确定公司使命

在确定自己的使命时，企业不妨参考彼得・德鲁克的经典问题：

  • 我们的企业是干什么的？
  • 顾客是谁？
  • 我们对顾客的价值是什么？
  • 我们的业务将是什么？
  • 我们的业务应该是什么？

这些听上去很简单的问题，却正是公司必须时时做出回答的最大难题。成功的公司经常会向自己提出这些问题，并做出慎重而全面的解答。

组织制定使命陈述（mission statements）的目的，是使管理人员、员工和顾客可以共享公司的使命（在许多情况下是这样）。一份有效而清晰的使命陈述，往往可以使员工对组织目标、方向和机会达成共识，并提供有效的指导。

好的使命陈述往往具有以下五个显著特点：

1．它集中在有限的目标上。 2．使命陈述应该强调公司的主要政策和价值观。有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力与组织目标保持一致。 3．使命陈述应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围。 4．使命陈述必须立足于长期视角。使命陈述必须具有持久性，管理人员只有在使命变得与企业目标完全不相关时，才可以改变或调整公司使命。 5．使命陈述应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。营销咨询专家盖伊・川崎（Guy Kawasaki）甚至提倡用 3-4 个词来概括公司使命（用来替代较长的使命陈述），如玫琳凯公司（Mary Kay）提出的“丰富女性人生”的使命。

评估成长机会

评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务。

密集型成长

公司管理人员的首要行动方案就是剖析和改进现有业务的各种机会。在此过程中，一种识别新的密集型成长机会的有用工具就是所谓的产品——市场扩展方格（product-market expansion grid）。它从企业现有和未来的产品和市场出发，考虑了企业的战略成长机会。

公司应该首先考虑：在现有市场上，现有产品是否能够获得更多的市场份额（市场渗透战略）。其次，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场（市场开发战略）。再次，应该考虑的是能否在现有市场上开发出新的产品（产品开发战略）。最后，考虑是否存在为新市场开发新产品的机会（多样化战略）。

一体化成长

通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。

多样化成长

当在目前业务范围之外的领域出现了商机时，就可以采用多样化成长战略了。其中，商机是指该行业具有很大的吸引力，而且本公司也具备获得成功所必需的一组业务优势。

可行的多样化成长战略有以下几种：

  1. 开发与现有产品线的技术或营销活动存在协同关系的新产（同心多样化战略）

  2. 采用水平一体化战略去开发吸引消费者的新产品

  3. 开发某种与现有技术、现有产品或现有市场毫无关联的新业务（跨行业多样化战略）

精简组织和剥离老业务

企业还必须审慎地调整、收割或剥离那些不良的老业务，以便能够释放更多的资源，并应用到其他业务中去。

组织和组织文化

公司组织（organization）是由组织结构、组织政策和公司文化构成的。

公司文化（corporate culture）是共享的经验、故事、信仰和标准，它们构成了一个组织的基本特征。

业务单元战略计划

制定战略

波特的通用战略

迈克尔・波特把通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略、差别化战略和聚焦战略。这为公司进行战略性思考奠定了基础。

  • 总成本领先战略。实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于竟争对手的价格获得较大的市场份额。对于这类企业而言，它们往往只需要较少的营销技能。这种战略的问题在于：其他企业可能会用更低的成本来竞争，这样就会对在未来经营中过度依赖成本的企业造成损害。
  • 差别化战略。企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的顾客利益方面实现卓越的绩效水平。例如，寻求质量领先的企业必须使用最好的配件来生产产品，并精心安装、仔细检查、有效地传播高质量的形象。
  • 聚焦战略。公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，从而使企业可以了解这些（或某个）细分市场的需求与偏好。在具体实施中，要么在选定的市场上运用总成本领先战略，要么运用差别化战略。

波特也指出了运营效果和战略之间的区别。竞争对手可以通过标杆管理和其他手段快速地模仿或复制某一企业的卓越运营方法，从而降低卓越运营管理所带来的优势。波特认为，战略是“创造独一无二的、有价值的定位，其中也包含一系列不同的活动”。

战略联盟

许多战略联盟都是采用营销联盟形式，具体可以概括为以下四种类型：

1．产品或服务联盟。一家公司许可另外一家企业生产自己的产品，或是两家公司共同推销各自生产的互补产品或新产品。例如，信用卡行业是一个复杂的产品或服务联盟，由银行（如美国银行）、信用卡公司（如 VISA 公司）和关联公司（如阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines））共同开拓和维护市场。 2．促销联盟。一家公司同意为另外一家公司的产品或服务进行促销。例如，麦当劳公司和迪士尼公司联合 10 年，向购买套餐的孩子提供迪士尼公司的电影衍生产品。 3．物流联盟。一家公司为另外一家公司的产品提供物流服务。例如，华纳音乐集团（Warner Music Group）和 Sub Pop Records 唱片公司于 1993 年创建了 ADA 分销联盟（Alternative Distribution Alliance），分销和制造分别贴有各自唱片公司标签的唱片。目前，ADA 分销联盟是在美国实体和数字产品领域都处于领先地位的“独立”分销公司。 4．价格合作。一家或几家公司加人特定的价格合作中。旅馆和租车公司往往合作推出价格折扣。

计划的形成和实施

企业越来越觉得：只有满足更多的利益相关者（顾客、员工、供应商和分销商），才能为股东赚取更多的利润。例如，某家企业的目标可能是：让员工开心、使顾客满意、让供应商满意。在设定这些目标的时候，企业必须尽量避免使不同的利益群体感到自己受到了不公正的对待。

利益相关者群体之间的关系是动态的。

根据麦肯锡公司（McKinsey 乙 Company）的观点，战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素（7S）之一，这七个要素的首字母都是“s”。前三个要素——战略（strategy）、结构（structure）和制度（system）是企业获得成功的硬要素，后四个要素——风格（style）、技能（skill）、人员（staff）和共同的价值观（shared values）则是企业获得成功的软要素。

反馈和控制

由于市场环境的变化往往会快于公司 7S 架构的变化，公司必须在这种战略有效性逐渐丧失的时候，进行必要的调整，以保持高效。彼得・德鲁克指出：“做正确的事（效果）比正确地做事（效率）更为重要。”

产品计划：营销计划的性质和内容

营销计划（marketing plan），就是概括了营销者对市场理解的书面文件，它明确地阐明公司实现其营销目标的具体方案。营销计划既包括对营销方案的战术指导，也包括在计划期的财务分配方案。大多数年度营销计划都有 5 一 50 页左右。虽然一些小型企业可能会制定短而精的正式营销计划，但大型公司往往都要求高度结构化的营销计划文档。

一般而言，营销计划往往包括以下几部分内容。

  • 执行概要和目录。营销计划的开头，应该是高层管理者的主要目标介绍和管理建议，然后在目录中列出营销计划的其他内容、有关建议及其支持依据等细节。
  • 情境分析。本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场？市场有多大？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品与服务是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行 SWOT 分析。
  • 营销战略。这部分工作主要是由产品经理来完成的，由他们制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的哪些需求。然后，产品经理还要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。在从事上述工作的时候，往往离不开其他部门的合作，如采购部门、制造部门、销售部门、财务部门和人力资源部门等。
  • 财务预测。财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。在收人方面，财务预测需要预测每个月、每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平，进行适当的分解。盈亏平衡分析应该指出每月平均销售量为多少时（或者要用多少年）才能抵消相应的固定成本和平均每个单位的变动成本。
  • 实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述了监督控制和实施计划的调整。通常，需要按月或季来制定相应的目标或预算，然后管理人员就可评价每一阶段的结果并采取必需的矫正行动。同时，公司也有必要采取一系列内部指标和外部指标，以便对进展情况进行评价并给出可能的改进措施。有些组织还会制定权变计划。

风险分析（risk analysis）是预测利润的一种更为复杂的方法。在特别的计划周期内，在某种营销环境和营销战略既定的情况下，可以对影响利润的不确定变量做出三种预测―乐观预测、悲观预测和最可能预测。在实践中，可以利用计算机模拟各种可能的结果，并计算出相应的分布，以显示出可能的回报率范围及其发生的概率。

调研的角色

通常情况下，对内部数据进行分析，是评价当前市场营销环境的起点，然后再辅之以对总体市场、竟争、关键问题、威胁和机会等进行研究的营销情报与营销调研。而且，随着营销计划的逐步实施，营销者需要通过研究来衡量目标实现的进度，并确定需要改进的地方。